谭啸

中小企业需要成本低、快速见效、简单实施的ERP产品，应在保证业务稳定性的前提下，进行由浅到深的逐步改进，而不是大刀阔斧的改革。

对于规模快速膨胀的中小企业来说，其企业组织架构和业务模式不断变化，并且普遍面临着资源相对紧张的困境。在这种情况下，中小企业老板们已经深刻认识到，信息化是提高管理水平、运行效率的有效途径，是化解快速发展的烦恼的一剂良药。

但是，真正能深切感受到“药效”的中小企业并不多，中小企业的ERP幸福指数普遍不高。信息系统实施后，往往不能达到预期的效果。对此，哈通咨询中国区总经理Joerg Heil认为，效果不理想的原因往往在于实施阶段，系统实施直接影响运行效果，这是最为关键的因素。

解决“消化不良”

中小企业对ERP的精髓往往理解得不够透彻，先进的管理思想和优化的业务流程很难落地执行。对此，哈通咨询资深项目经理廖志强打了一个形象的比喻：“这就好比中小企业需要一份烤牛排（引入先进的管理思想），而且还是八分熟（进行一些本地化改造），但是，最终实施上线的ERP系统却是一份半生不熟的炒牛肉。这就造成了中小企业对ERP消化不良。”

谈到“消化不良”的原因，廖志强认为主要有两点：一是中小企业本身的发展速度较快，规模快速膨胀，管理的问题一下子凸显出来，让中小企业老板们措手不及，他们虽然知道要借助软件提升管理水平，但也只限于初级的概念了解，对ERP等系统并没有真正的、深刻的理解；二是咨询公司良莠不齐，咨询公司直接影响着软件的实施效果，但是很多咨询顾问并不具备先进的管理思想，他们只对软件比较熟悉，这样的人只是 “工程师”，而不是“咨询顾问”。

要帮助中小企业解决“消化不良”的难题，廖志强强调，咨询公司应该从如下几方面发力：第一，本地化。很多咨询公司都是来自国外，中国中小企业的管理特色、法律法规、行业规范等与国外有很大的不同，譬如说，应收、应付账款就是最典型的例子。哈通咨询来自德国，是SAP的合作伙伴。早在1995年，哈通咨询就进入了中国，长时间扎根中国，对中国企业和中国市场有深刻的认识，而且非常看重本地化工作。今年还计划将中国公司的员工人数扩容40%，投入更多的人力来完善其中小企业解决方案。

第二，深耕行业。咨询顾问一定要是行业专才，要与用户有共同语言，用专业的行业术语跟用户交流，否则只凭借IT术语肯定是无法沟通到位。咨询公司要将行业内的共性与通用的特点总结出来，这样就基本上能涵盖了70%～80%的内容，剩下的20%～30%再做个性化实施。据了解，机械、制药和化工等行业是哈通咨询的优势行业，并拥有较多的行业解决方案与最佳实践。

第三，对企业进行充分的调研。咨询顾问要先对企业及其所在的行业进行调研，了解企业的竞争环境、发展的瓶颈、亟待解决的难题等；还要了解企业的管理思路，为企业计算出明确的投资回报率。

小步快跑

A企业是成都市一个销售制冷设备的零售企业，年销售额不到10亿元。从销售五金件起家，A企业快速发展，现已成长为西南地区最大的制冷设备分销商。如今，A老板在管理上产生了困惑，连每天最基本的资金流都无法实时搞清楚，他强烈希望借助软件来提升管理水平。

在A老板的心目中，SAP是无所不能的，他认为只要实施了这套系统，就可以解决当前的困惑。“绝不能夸大ERP的力量，我们首先要帮助A老板搞清楚他的信息化目标。”据廖志强介绍，“A老板的目标主要有两个：一是规范流程、提升管理水平，实时掌握物流、资金流、信息流；二是促进企业发展，解决效率无法提高这一瓶颈。”

“中小企业不能盲目地进行业务重组，否则会对业务的稳定性产生影响，从而阻碍企业发展。” 廖志强强调，中小企业的管理通常都不规范，不仅具有浓厚的家族色彩，而且定岗定责很不规范，一个人可能负责多种业务，如果进行大幅调整，恐怕难以接受。

“对此，我们提倡小步快跑，而不是进行大刀阔斧的改革。”廖志强解释说，“应该针对中小企业发展的瓶颈点，在保证业务稳定性的前提下，进行由浅到深的逐步改进，让企业逐步接受、慢慢消化改进的成果。”（谭啸）