旧文一篇：三大企业信息化样板出台始末
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三大企业信息化样板出台始末 BY 计算机世界 朱小兵 （笔名：朱戈） -------------------------------------------------------------------------------- 当前，中西部、东北地区国有企业打破传统体制的道路依然艰难，选择信息化作为突破口，依然不乏现实意义。甚至推而广之，对于当今面临二次创业的民营企业，国有企业的信息化的不少经验和教训，照样不乏借鉴价值。 历史演进过程中有很多机缘和巧合。回首刚刚逝去的1/4世纪，既是作为中国经济体制改革的中心环节——国有企业改革的巨轮从启动并不断台向纵深的历程，也是IT从比较初级的技术应用转变为复杂的管理创新工具，其价值不断被发现和升华的25年。 一个承载国家经济命脉的微观经济群体的变革和一个科技产业的崛起，二者看似相互独立，各有其演进路径，但若将其置于相同的历史时空坐标系之中，则可以直观地发现，它们之间有着千丝万缕的惊人巧合。 而于2001年11月26日召开的“推进国有企业管理信息化工作现场会”，正是这两条历史轨迹的紧密结合点。结合的最直接诱因，则是国有企业管理变革的风暴。现场会的形式，在官方比较流行，多以解决比较急迫、影响面又比较宽的实际问题为主。 如此高规格地集中地探讨企业管理信息化问题，绝非偶然。现场会当时一直未被披露的一系列台前幕后的故事，在今天看来，更让人可以深刻地领悟，为什么大范围推动国有企业管理信息化，会在那一年以那样一个形式发端。 国有企业的内忧外患 “负责组织召开现场会工作的是国家经贸委，具体负责这项工作的是经贸委企业改革司。”作为具体落实和执行工作的负责人，时任国家经贸委企业改革司管理处副处长、现任国有资产监督管理委员会企业改革局资产重组处处长的王润秋，对于现场会乃至国企业信息化演进的历史，可谓了然于心。 很多人对当年时任国务院副总理吴邦国在现场会上的讲话印象深刻。面对国有企业的老总们，吴邦国副总理开门见山：“2001年初，在与国家经贸委领导同志研究今年经贸工作时，他们曾提出再开一次加强企业管理的会，要我讲话。当时我说，已经讲过三次了，该讲的都讲了，已无话可说了。关键是要按照建立现代企业制度的要求，实现管理创新和科学管理······我提出，能否在企业信息化上做些调研。” 王润秋说，吴邦国副总理曾多次向经贸委领导提出，能不能找到一个突破口，可以全面带动企业改革与管理工作，促进企业各项工作的升级换代。“尤其是十五大提出信息化带动工业化的战略之后，吴邦国副总理明确指示，要把信息化放在推进国有企业改革的重要议事日程。” 而做出这些决策，其背后则是国有企业改革与发展在当时所处的两大特定背景所决定的。 一个大背景是，20世纪90年代后期，伴随国有企业产权制度改革和经营机制转换基本到位，如何推行管理创新和科学管理，逐渐成为企业发展的主要命题。1999年9月，中国共产党十五届四中全会通过了一个对国有企业命运影响深远的重要文献——《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》。《决定》深刻地指出，“国有企业的体制转换和结构调整已进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来。 由于传统体制的长期影响、历史形成的诸多问题、多年以来的重复建设以及市场环境的急剧变化，相当一部分国有企业还不适应市场经济的要求，经营机制不活，技术创新能力不强，债务和社会负担沉重，富余人员过多，生产经营艰难，经济效益下降，一些职工生活困难。”《决定》要求“必须采取切实有效的措施解决这些问题”，因为“这不仅关系到国有企业改革的成败，也关系到整个经济体制改革的成败”。 值得注意的是，《决定》专门用了一个独立的章节，论述切实加强和改善企业管理问题，要求“尽快改变相当一部分企业决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况”，“切实改进和加强经济核算，堵塞各种漏洞”，并明确提出，“加强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统”。而2000年以后，国有企业改革在完成三年脱困目标的基础上，如何进一步提升经济效益，更是迫在眉睫。效益从何而来？向管理要效益，自然成为政府部门考虑的重点。 另一个大背景是，中国加入WTO之后，国有企业必然面对国际竞争与合作。要加入国际合作与竞争，信息化是一个基础平台。当时，在国内已经出现了这种合作的苗头，王润秋介绍，当年哈尔滨飞机制造公司与法国公司达成合作，以及成都飞机制造厂与麦道公司的合作，都是因为有信息化的平台作为支撑。 围绕联想经验的内部讨论 为了深入了解当时国有企业信息化的状况，2001年4月，吴邦国副总理到联想集团参观，看了联想集团的网上办公，效率很高。他还参观比较了两条生产线，一条是传统的流水生产线，一条是按订单生产的柔性生产线，二者反差明显。“这些管理的创新，关键的一条是企业信息化建设。”吴邦国认为。 这次参观给他留下了深刻的印象，吴邦国当时就向陪同考察的国家经贸委、信息产业部、中国科学院的负责人提出，在联想开一个推进企业管理信息化现场会。联想集团也表示愿意承担这一任务。“那套ERP系统对于联想确实是一场硬仗。尤其是OA系统、报销系统、供应链、订单处理系统等，给人印象深刻。”王润秋说。 随即，几个相关部门在一起开会沟通具体落实事宜，联想也派代表参加。大家一起讨论，发表各自的意见。王润秋作为处级业务部门参加，并在会上提出，联想的信息化固然很好，但是仅仅是一个典型，不足以说明全国的企业，联想的经验具有一定的特殊性，联想的人员素质、企业的管理水平、激励机制，都是一般的企业不可比拟的。“因为我们希望用信息化的手段来改造传统企业，而联想在这一点上，显然不具有代表性。”此言一出，满座哗然。 “那你说什么样的才好？”于是就有人问。 “应该再增加几个典型。”王润秋回答。 “还有谁？” “比如说斯达。” 王润秋此前已经去考察过很多企业的管理工作，并留意过其中的信息化。2000年，国家经贸委企业改革司为了给广大国有企业提供大量的可供借鉴的经验实例，由王润秋负责策划编写一个《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》读本。为此，王润秋将四处考察的企业经验收入了进去，其中，就包括斯达的信息化经验。 对于斯达的经验是不是够信息化典型，王润秋的理由很简单：联想能做到的，别的企业做不到，完全情有可缘。就像当年在冶金行业，国家经贸委提出学邯钢而不是宝钢，因为邯钢的企业状况更接近大多数国有钢铁企业。 王润秋至今不否认联想的经验也有很多企业信息化的共性的特点，但他当时有一种强烈的感觉，对于大多数还处在由计划经济转向市场经济条件下生存的国有企业而言，斯达的信息化经验，为它们提供了一个更为接近，从心态上没有理由拒绝、回避的案例。 按照要求，王润秋连夜赶写出关于斯达管理信息化工作的材料，向时任国家经贸委主任李荣融报告。该报告详细介绍了斯达改革与管理信息化的主要特点，包括斯达是一个什么样的企业，如何濒临破产、身处困境，设备如何陈旧、企业内部机制原来如何落后、管理如何混乱，如何走上信息化道路等等。在报告后面，王润秋还写了一句：如有可能，建议李荣融主任抽出半天时间，请董鹰同志专题汇报斯达的信息化。 斯达的“下里巴人”经验 斯达公司总经理董鹰从来没有想到，2000年中的一次工作汇报，成为斯达因信息化而名噪一时的开端。 1996年董鹰出任斯达公司总经理时，企业已经濒临破产。当地政府主管部门的意思是，“就让董鹰试试，死马当活马医吧。” 董鹰上任之后的第一步是转换企业经营机制，以合资为契机，实现资产重组；同时，也终于将自己在企业生产经营管理中引入信息化技术的愿望加以实现，形成了一套基于信息系统的严密的决策、控制和约束机制。 2000年中的一天，为了收集加强管理方面的经验，王润秋专程赶去远在齐齐哈尔市辖区内的富裕县——斯达生产基地所在地，向董鹰了解斯达的企业改革与管理情况。跟这个名字很不相符的是，富裕县实际上是一个边远贫困县。 到中午时分，董鹰说，请王处长出去吃个便饭。王润秋说，你这里有什么，我就吃什么。董鹰说，有盒饭。王润秋说，那我就吃盒饭。董鹰也没有坚持。谈话从早上九点一直持续到下午两点。谈完之后，王润秋就走了。后来董鹰老跟别人说，他当时觉得王润秋没把他放在眼里，但是没有想到后来“捅”出这么大的事来。 关于斯达管理信息化的报告一经提交，国家经贸委主任李荣融主任当即批示：我抽出半天时间听董鹰报告，请各有关司局同志参加。国家经贸委的演示会议厅第一次被启用，董鹰做专题报告。时任国家经贸委副主任蒋黔贵陪同李荣融主任整整听了3个小时，不断地提出问题。会后，李荣融主任表态，应该向吴邦国同志报告，建议把斯达也作为推进企业管理信息化的典型推荐。 报告递交不久，2001年8月，吴邦国副总理去黑龙江考察，专门提出到斯达去看看。斯达总部在哈尔滨有个办公楼，董鹰通过远程会议系统做专题汇报。面对副总理，董鹰一激动竟然口误：“请吴副总经理指示！”吴邦国副总理幽默地说，好啊，我愿意给你当助手，你比我拿的钱多啊。 董鹰的这次报告，再次阐述了一家偏远地区的老大难国有企业，对于信息化的理解和运用，以及所取得的主要成效。他说，斯达的主要经验是，管理系统、工控系统、监控系统合一，这在后来由国家经贸委主持编写的《斯达信息化经验》一书中，被提炼概括为“管控一体化”思想。 听完董鹰专题报告之后，吴邦国副总理很有感触，明确指出，信息化是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口，信息化是促进企业“三改一加强”和管理创新的重要途径。从黑龙江回来之后，吴邦国副总理又继续考察了很多企业，中间也有意识地专门考察了企业信息化建设情况，包括海尔。 海尔当时有108000个产品品种，平均每天开发1.3个新品种，每月平均接到90多万个海外订单，其中个性化订单上万个，需采购品种26万种，每天出口产品达300多个标准集装箱，为运转如此巨大的业务量，海尔实施了流程改造与信息化管理，形成了以市场链为核心的管理信息化模式。海尔的经验随即也被吸收进来，三大企业信息化典型的选点至此形成。 今天来看，当时由联想经验牵扯出斯达经验，更像是阳春白雪与下里巴人之争，不存在孰好孰坏之分，而是代表了处于不同发展阶段的国有企业对信息化的诉求和具体实现方式，基本的出发点都是为了改进企业管理的手段，更新管理观念，进而提升企业适应市场的能力。 打开IT价值的另一扇窗 现场会之后，三家企业的信息化经验被各地政府部门贯彻推开。 最先被要求行动起来的，是由政府部门直接主抓的20户左右大公司、大集团。那次现场会的总结发言中，时任国家经贸委副主任蒋黔贵直接部署了一项具体工作，要求当时正在研究制定“提高企业国际竞争力方案”的约20户大公司、大集团，应在它们的“方案”中加上企业管理信息化的内容。她希望“经过3～5年的努力，这批企业率先实现管理信息化的目标”。 不少地方政府对有关政策动向反应迅速。2001年10月，黑龙江省即宣布全面启动大型国有企业信息化工程，确立了用5年时间使全省企业普遍实现信息化管理的目标，同时宣称哈飞集团、哈药集团等48家重点企业已进入信息化工程实质性实施阶段。 2002年6月，国家经贸委又总结了广州的信息化经验，也开了有关经验介绍会。广州市与三家企业的经验合称“三企一地”经验。 王润秋说，总结广州市的信息化经验，不仅是因为当时广州市的企业确实整体上在信息化方面比较领先，更深意义在于，从政府如何引导信息化的角度进行经验推广。广州市当时提出，要走工业兴市战略，就要推进信息化。广州市为了支持企业信息化，舍得投入，广州市当时建设了中小企业信息化共享平台。 不过，要让信息化成为企业的自觉行动，除了政府部门的有效引导，更重要的是企业能够充分发现信息化的价值。 当时由于不少企业对信息化的认知，还停留在“不就是买几台PC、上上网”的状态，根本没有意识到，管理信息化必然触及多个部门甚至人的利益。而这样一个牵动企业全局的工作，不是某个部门就能推动的。因此，现场会请来的全部是清一色企业老总，并且吴邦国在讲话中强调，企业信息化，领导是关键，是“一把手工程”。 这一观念在特定的阶段，确实极具针对性。王润秋说，信息化是以管理变革为基础的一场革命，必然触及很多既得利益。这就是为什么董鹰说“不实行年薪制，没法搞信息化”。因为不把经营者的个人利益考虑到，企业就容易出现跑冒滴漏问题。 还要想办法打消企业的顾虑。一个很实际的问题是，国有企业资金普遍并不宽裕；此外，当时“企业不上ERP是等死，上ERP是找死”一说甚嚣尘上。当时也明确了三条关于落实信息化资金的途径:一是企业可以结合技术改造项目，将信息化所需资金列入技术改造项目总投资；二是从企业提的折旧费、新产品和技术开发费中提取一部分；三是各级政府筹集必要的导向性资金。但是，要从根本上激发企业信息化的积极性，必须让企业可以预见并快速体会到信息化所能够带来的效益。 其实，综观国有企业信息化，在不同的应用阶段，所表现出的成效也有不同：首先，信息系统替代手工作业，迅速提高效率，提高市场反应能力。这方面最典型的，就是早期制造企业的CAD、CAM等应用。比如山西经纬纺织厂，通过运用CAD，产品转型比较快，适应市场能力大幅度提升。其次，规范业务流程，堵住管理漏洞。这是信息化介入流程和业务当中后，对于企业管理相对混乱的企业，最易生效之处。王润秋认为，斯达所在的造纸行业，最主要的竞争就是成本的竞争。管理的第一个层次是堵住漏洞。第三，打开生产过程的“黑箱”，发掘信息价值。 漏洞堵住之后，信息系统的潜力，就必须通过发掘各种信息的价值来实现。王润秋说:“对于工业企业而言，必须将信息系统延伸到企业的内部，特别是生产系统。管理信息系统必须要能和生产过程相联系，必须对生产过程的信息进行开采利用，才能达到改进工艺、提高质量、降低成本的目的。” 不过，就在中国企业信息化日渐升温之际，2003年在IT发源地的美国却掀起了一场“IT是否重要”的论战。就着回望中国国有企业信息化的机会，我们宁可认为这场论战如果放在中国，显然是一种奢谈。毕竟，当前西部、东北地区国有企业打破传统体制的道路依然艰难，选择信息化作为突破口，依然不乏现实意义。甚至推而广之，对于当今面临二次创业的民营企业，国有企业的信息化的不少经验和教训，照样不乏借鉴价值。 发生在美国的那场论战还在继续。2004年4月，美国《CIO》杂志的封面报道——《像运作业务一样运营IT》，给这场论战带来新鲜的空气。美国的企业如何看待这一观点不得而知，但是显然这一论调来得更为现实，至少对于中国的企业如此。 （计算机世界报 2004年 第26期 G110、G111） |
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